当然，对于标准化的大件必需品其价格定位也是寻找一个双赢的平衡点。这种标准化的大件必须品，其加价率应在12－15％之间比较合适。当然商家的利润同样来自于专业化的熟练服务和规模系列化的服务。一台230升冰箱，顾客会测算，假若自己找人找车拉回家安装到位，没有300元钱下不来，而且商家还要担负前期的储运、技术的费用，还要承担维修退换的风险，还得交税等。这一台冰箱怎么也得加价500元，假若进价是2500元，商家若减收送货上门的服务费用300元的一半，共收取顾客2850元。其实你真正稳赚的是收取的150元服务费用中减去30元的服务成本费用余下的120元。

　　这种定位也是各种零售业态竞争的结果，也是市场均衡的结果。超市因其低成本服务，市场价格定位毛利率在9－11％，百货店因其面对面的直接情感式服务，其服务成本最高，市场价格定位毛利率在18－23％，网络店的服务成本介于百货店和超市之间，市场定位毛利率应在12－15％。当然这只是讲的平均毛利率，对不同的商品，因起服务的附加量不一样，经营商品的风险度不同，毛利率自然也应有差异，一般情况下，服务附加量越大，加价率越高，经营商品的风险度越高毛利率应越高，像鲜花2倍的利润也是正常的。但原则就是让顾客感觉到物有所值，物超所值。零售业就是服务业，有效的服务附加得越多，利润自然越高。像网上卓越商城似乎找到了门道，极力开展的增值附加业务，能够保持15％的平均毛利率。可惜它的经营的商品定位不好。

　　目前超市若经营家电等大件生活必须品，但因其服务能力有限，形不成气候。百货店经营家电，因其服务成本太高，风险很大，许多百货店主动或被迫推出大家电的经营，没有退出者也感觉经营大家电已是“鸡肋”，食之无味，弃之不舍。于是出现了电器专业店，如国美等，他们只不过是百货店的延伸而已，靠形成连锁机制和规模优势从生产商哪里挤压出来点利润，因其加价率太低，日子并不好过。所以如果这些经营标准化大件必需品的专业店、专卖店面前只有两条路必须得选择其一，要么是放弃经营这些本该属于网络店经营的标准化大件必需品，回头经营百货店应该的三大类商品，要么更名改姓，更改为网络店，这样才有利润空间，进而有生存空间。因此说，百货店经营大家电是最后的晚餐，迟早要让出这块市场的，包括专卖店和专业店。

　　虚拟的网络商品因其绕过了物流问题，不存在或很少有有物流费用，其综合成本比较低，所以网络销售虚拟的商品其毛利率应比一般的物理商品订价要低，毛利率定在8－10％之间比较好，最低不能低于6％，尽管互联网的销售虚拟商品的物流成本低，但其服务成本和宣传成本相对来说较高，尤其是人工成本比较高。人工成本里面主要含技术人才的成本和维护技术所需要的人工成本。　　

六问网络商店你该卖向哪里？

　　答：卖向物流能力所能达到的地方。

　　传统的物理店有商圈之说，是以店面为核心向四周辐射，形成一定半径范围的商圈或边缘商圈。商品就主要卖向这些商圈的顾客。网络店因没有空间的限制，所以说商圈不准，但网络店也有个区域的限制，因此，应有个商域定位。网络店的商域应该是其物流配送能力所能达到的区域，网络店的物流配送能力决定着网络店的商域。货虽然在网上卖出去了，但物流配送能力达不到，或运输成本太高也不可行，所以科学的网络运输配送系统是网络店生存的物理基础，没有它，网络店只是海市蜃楼。这就是说目前许多网络店经营不好的一个原因就是商域定位不准、或商域太小。从这个意义上来讲，网络店就是传统的物流配送系统和传统的物理连锁店面用电子网络的工具整合后的一种新型零售业态。比如海尔号称在全世界有16000多家专卖物理店面（应该含其在大百货商场中设的店中店），如此多的物理专卖店加上具有和这些店面相配套（包括科学合理的分布、迅速准确的配送）的物流配送系统，运用电子网络的工具进行整合，就会形成一个比较完善的规模化的网络商店。所有海尔的大件电器产品均可在此店销售，其他品牌的标准化大件必需品也可乘坐这个网络商店的快车走向最终消费者，这就看合作双方能否达成双赢的协议。当然像国美这样的专业店，当他的数量规模达到一定程度时，也可整合为网络商店。无论是专卖店、或是专业店、抑或是大百货店，要经营网络业态的商品，就必须更名改姓，转换业态，转变成网络商店。这一是要有传统的大量的物流店面，二是要有完善的物流配送系统，三是要有完备的电子网络工具（完善的开放性的技术平台），三者缺一不可。这样的话，网络店的商域也就定了。比如，火车票之所以能建起全国性联网销售，主要就是有一张遍布全国性的铁路网和比火车站多得多的售票联网站点、以及电子网络技术工具。同样，其他有价证卡（券）的网络销售无不是如此，物流配送能力到达什么地方，商品也能达到什么地方、也只能到达什么地方。